《参考消息》记者张滨阳11月12日报道 11月9日，被誉为“管理思想界的奥斯卡”的“50大思想家”（Thinkers50）颁奖大会在英国伦敦金融城举行。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏入选该组织评选的50位“2015年*********有影响力管理思想家”，并获得该组织颁发的“******理念实践奖”，是******获得两个奖项的中国企业家。

    张瑞敏在接受本报记者专访时表示，能够成为******入选******影响力的50位管理思想家的中国企业家，说明海尔管理理念的创新实践得到了国际的认可。“我们现在做的是颠覆传统的管理模式，建立互联网式的企业模式，正在探索一个别人没有走过的路，所以非常艰难。但是今天这个奖给我勇气、给我信心”。他表示，中国企业要“加快抓住互联网的机遇，在互联网时代创出中国自己******的企业管理思想和模式”。此前，张瑞敏在维也纳参加德鲁克论坛时也表示，海尔集团正在探索企业的新运营模式，要将企业的组织形式从传统的金字塔形变成一个网络型的组织。

    在没有路标的道路上前行

    《参考消息》：《伦敦商学院评论》2015年第一期是以您作为封面，介绍******上******的白色家电生产商背后的*********。我想从这本杂志可以看出中国的企业家已经开始获得西方的认可。过去中国企业在管理上师从日本、美国的企业，您怎么看现在中国企业和外国企业的关系？

    张瑞敏：改革开放之初，中国企业没有自己的管理思想和管理模式，基本上就是向外国企业学习。学日本的质量管理，学美国的“六西格玛管理法”。现在，互联网时代带来了机会，所有的企业都面临同样的挑战，同时也带来了机遇。我到美国去，想找一个他们管理上做得好的学习一下，没有。海尔的改革，在国际商业界受到很大的关注，原因是这个方向一定是对的，但是这个改变的确是困难的。过去是有路标的，现在是没路标，现在中国企业走到前面去了。对我们来讲是风险很大，但另一方面，如果成功了，就探索出一条别人没有走过的路。

    《参考消息》：对于企业的发展壮大，创新发挥了很重要的作用，您为海尔在创新方面制定了什么战略？

张瑞敏：现在的创新和过去的创新不太一样，过去主要聚焦在产品创新，现在海尔的创新，简单一句话，就是让每个人都成为创业者。这也是国际上对海尔比较关注的。如果有一个项目，过去要通过上级审批才能做。现在，员工可以自己做。他们可以成立一个创业公司，资金可以通过网上众筹，资源可以在全******结合，但是成败自己要负完全责任。有的海尔员工把自己的房子抵押了来创业。这是和过去创新******的不同。过去，大企业定了一个项目，一定把它做起来。现在所有人都可以创业。

    为什么要这样？因为在互联网时代用户是个性化需求，没办法通过大规模制造满足所有用户的需求。这是中国市场******的挑战。中国原来的优势就是大规模制造，但是现在必须要“大规模定制”。企业统一定制一万种方案是不可能的，但是成百上千个小微企业、创业企业就可以实现。这说明创新的内涵和过去完全不一样。

    《参考消息》：作为创新的方式也好，作为一种新的企业管理模式也好，海尔的这种做法是独有的。您是从哪里来的灵感？

    张瑞敏：2000年，我去参加达沃斯论坛，当时对我触动很大，当时达沃斯论坛的主题就是一句话，“让我们战胜满足感”。在传统时代，你可能很成功，但是现在互联网来了，要把过去的成功放到一边去，不要再满足于过去。那时候海尔便提出口号：“不上网，便死亡。”从那时候开始，我们就认识到一定要加入网络，通过网络和用户交流。从2000年到2005年，这种思路慢慢清晰起来。后来我们提出“人单合一”的管理模式。每一个人都可以是创业者，“单”就是你的用户。你和你的用户连起来，而且能做到双赢。这也得到了国际上的认可。经过十几年的摸索，其中很多事情逐渐演变，有试错，员工的观念开始改变，企业文化开始改变。

    《参考消息》：目前见到成效了吗？将来会成为海尔大的利润增长点吗？

    张瑞敏：数量上没有显著的改变。有一些变成了创业公司，增长率达到了三位数。当然有一些没有成功。所以总数没有显著的改变。不过******的好处在于彻底开放了。过去是公司组织团队，现在团队完全是市场化了。******的竞争在于组织变成动态了。企业从原来是有边界的，现在变成无边界的。

    《参考消息》：海尔作为中国企业走出去的先行者，积累了很多经验，能否介绍一下？

    张瑞敏：这是一个“你想要什么？你的战略是什么”的问题，海尔之所以在海外走得好一点，主要原因是其他企业都是“创汇”，而海尔是“创牌”，一字之差。国际上有一个定律，“创牌”至少要赔七八年的钱，我们在全******赔了很多钱之后把牌子做起来了。现在又来了机会。现在国际市场上，那些******，它们也遇到困难。比如日本的************，现在都很困难。在传统时代，是“品牌效应”，品牌拥有“溢价”，但是现在更强调用户资源、用户体验，需求个性化。包括在英国，我们销售的都是******产品，而且90%都是在网上销售，这样可以和用户沟通。许多国际品牌不重视网上沟通。这就是我们的一个很好的机会。现在国际市场上，要更多地抓住互联网的机会。

    《参考消息》：目前，对中国制造业来说，一方面要与西方发达******努力转型升级的企业进行竞争，另一方面又要面对周边低成本******吸入大量资本，这两个方面的挤压，加上整体经济形势不好，中国制造业如何突围？

    张瑞敏：以家电行业来说，美国和日本的企业，本来是在中国生产，现在都在往回撤，并不是撤到成本更低的******，而是撤回到本土去了，原因在于要满足用户的个性化需求。

    中国不能简单说有效需求不足，而是个性化供给不足。生产大路货、大批量，生产出来肯定会积压。不能单纯说生产能力过剩。给用户定制的话，就可以很大程度上减轻这个问题。凡是给用户定制的产品，价格也可以高。一个产品几十万件都一样，那不可能。我们说调结构并不是简单地把产量压下去。

    《参考消息》：海尔在转型过程中面临的主要挑战、困难是什么？

张瑞敏：***主要的挑战是原来引以为傲的企业文化，现在反而成为绊脚石。企业文化是双刃剑，举个例子说，海尔过去比别的企业做得更好的就是“执行力”。但是现在不是执行力文化，要变成创业文化。很多人执行力******，但是创造力不行，他们曾经是功臣，这些人怎么办？这是很纠结的问题。***重要的是要把这种心态和观念转变过来。

    《参考消息》：海尔在产品上有没有规划，哪些方面是重点？

张瑞敏：简单说，就是把生产电器变成生产“网器”。今后电器能够上网，和人交互。一个产品就是三类件，一个是物理件，能够看得见的，一类是智能件，微处理器，现在更重要的，过去没有的，就是连接件，有了连接件，就可以人机对话。

    《参考消息》：您对互联网时代***深的感受是什么？

张瑞敏：互联网时代就是“零距离”。过去信息不对称，使得企业和用户之间有距离。谁的广告宣传多，谁卖得好。但是现在用户知道的并不比你少。用户在电商上，所有商品供其选择。这对企业是******的挑战。西方将其总结为“换商经济”。

    《参考消息》：作为一家巨无霸企业的*********和战略决策的制定者，您觉得怎样才能以超前的眼光，切中时代的脉搏，引领行业的发展？

    张瑞敏：企业家要跟上时代的脉搏。没有成功的企业，只有时代的企业。永远没有“成功”这两个字。柯达那么大的企业，一步踏空就垮掉了。对包括我在内的企业家的******挑战是怎么踏上时代的节拍。否定自我，战胜自我，不要以我为中心。不要有过去所谓的成功的思维定式。不断否定自我。